新零售的三国演义

　　自马云2016年10月提出新零售以来，整个零售行业就开启了一场跑马圈地的运动，三江购物、高鑫零售、家乐福中国、万达百货等传统线下零售巨头纷纷被兼并收购，改弦易帜。至如今，阿里、腾讯/京东、苏宁三家分晋的格局似乎越来越明显，演绎着一场新零售的三国演义。在新零售三雄的冲击下，很多昔日的零售王者如麦德龙、新一佳等也纷纷退出历史的舞台，正可谓“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”。

　　马云的发声仿佛是新零售的号令枪，开启了整个行业的加速狂奔。阿里巴巴以一个典型的引领者的角色领跑，在战略布局上东联百联，北收居然，南控高鑫，西购三江；在新业态探索上更是马不停蹄，盒马鲜生、亲橙里、筷马热食、零售通等零售新物种横空出世，心甘情愿当试错者，誓要为新业态趟出一条血路。旧城改造和新城建设双管齐下，我们看到了大润发嫁接了盒小马，夫妻店升级成天猫小店，银泰百货长出了喵街APP，我们也见证了盒马菜市的热火朝天，盒区房的横空出世，零售通的攻城略地。

　　腾讯也自然不能冷眼旁观，联合京东发起一场无界零售的反击战。针对线下零售企业的“收编”，阿里的思路是体系化、生态化的，涉及到流量、商品、物流、支付、大数据等方方面面，最终形成闭环；腾讯的战略是表面上不正面对抗，声称不亲自做零售，甚至不做商业，只做赋能者，亮出了公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、云计算、泛娱乐IP的七种武器，实际上却处处与阿里针锋相对，旗下永辉的超级物种PK盒马鲜生，新通路鏖战零售通，步步高牵制银泰商业。笔者看来，两者对抗的底层逻辑有本质区别：阿里建帝国，腾讯造生态。因此，才有步步高集团董事长王填精彩的比喻“阿里是苹果系统，腾讯是安卓系统”。

　　苏宁最初一直被归为阿里的阵营，然而在阿里和腾讯脚步快速放缓的2019年，苏宁频频有大动作，大有后来居上、喧宾夺主的气势：收购万达百货，吞并家乐福，开设近5000家苏宁小店，苏鲜生、苏宁极物等新业态也层出不穷，仿佛是蓄谋已久的一鸣惊人，每一个动作都成为了零售行业的头条。经营线下零售多年的张近东也不甘寂寞，继新零售和无界零售后提出了智慧零售，毕竟，对于商海弄潮的企业家而言，理念和实践都很重要，立言立行缺一不可。

　　这确实是零售行业风起云涌的三年，在互联网的赋能下，传统零售既被攻城略地，也焕发出新的生机。新零售也不断被三家零售巨头重新定义，也被三位商业巨人重新定义。

　　虽然都是对新零售的战略布局，但是基因不同，三方在打法上也是各有异同。不同点主要体现在两项战略层面，相同点则体现在三项战术层面。

　　阿里是为了补短板，作为国内最大的电子商务平台，阿里GMV（Gross Merchandise Volume，即成交总额）已经达57270亿元，线上交易流量一枝独秀，但线上零售交易额占社会零售总额的比例还不到20%，线下流量是阿里下一步抢占的入口。更何况，电子商务提升了效率却牺牲了体验，与线上零售融合弥补体验的缺失是应有之义。阿里在新零售领域的布局投资，包括对银泰、三江购物、百联、联华、易果、苏宁、大润发、饿了么、居然之家等一系列的投资，通过资本这个纽带，双方达成全方位的紧密融合，共同升级改造新零售，为阿里经济体的其他物种赋能。

　　腾讯是为了抢场景，作为最大的社交流量平台，将流量商业变现既是商业模式的诉求，也是丰富收入来源的关键。零售直接与C端的消费连接，是微信支付、小程序等底层工具最好的应用场景。腾讯讲的最多的是赋能，但在这种赋能背后，最核心的一点，也是最实际和切实可行的，就是把腾讯海量的流量，导入零售领域进行商业化变现，也就是说，把微信、QQ等巨大的流量，变成白花花的银子，比如抢占微信支付的线上线下商业场景和入口。

　　苏宁是为了巩固优势，作为依赖强势渠道战略起家的线下零售巨头的代表，苏宁的互联网转型虽然果断坚决，却也一直受制于人。趁着新零售的东风全面巩固线下的渠道优势，打造全业态的零售生态是对电子商务巨头最好的反击。

　　阿里建帝国，新零售八路纵队分进合击，从吃喝玩乐到衣食住行无所不包，有20年大数据能力的充分积累和双11历年的熔炉考验，有移动支付和电子商务的深入人心，有菜鸟物流助力的新物流支撑，阿里打造了一个完整的交易闭环，超级设想正在一步步变成现实的“超级工程”，构建一个完整商业帝国。

　　腾讯造生态，腾讯智慧零售布局逐步深入，通过微信支付、腾讯云、小程序等给零售商助力，不寻求主导权，提倡互利共赢。腾讯不是“大包大揽”，而是更倾向于用投资的方式拉拢来自不同行业的合作伙伴，并从流量、资金、技术等方面给予帮助，让它们发展壮大。阿里提出中心化战略，自己做生态圈的核心，通过做大平台来支撑前端入口。腾讯则强调去中心化策略，选择与相关领域内更有效率的企业合作，给予其所需资源，赋能合作伙伴进而连接起所有场景。

　　苏宁立山头，从2009年开始，苏宁开启互联网零售转型之路，经历了“+互联网”和“互联网+”两个阶段。“+互联网”是将原有线下的资源和能力拓展到线上，通过技术创新推进渠道数字化融合，从原有的家电3C扩张到全品类，商品SKU（Stock Keeping Unit，即库存量单位）也从原来的几十万款暴涨到4000多万。而“互联网+”则是让互联网技术反哺线下，通过嫁接、叠加，改造和优化线下实体的业务流程和零售资源，并通过产业延伸推进业态多样化发展。无论是收购兼并线下巨头，还是苏宁小店的疯狂扩展，都是为了在自己擅长的零售领域占据牢不可破的山头。

　　虽然三巨头玩法上有所不同，但都是在互联网赋能线下零售的大背景下，不少动作不约而同。首先，对“人货场”数字化改造。在实践上，三家公司都将重心放在数字化会员、数字化商品和数字化场景上，实现人货场的实时“在线”，做到“商品通”、“会员通”和“服务通”。正如笔者在《新零售：吹响第四次零售革命的号角》一书中定义新零售就是以消费者为中心，数据赋能下极致用户体验和坪效的“人-货-场”实时“在线”的全渠道场景。

　　其次，疯狂的场景抢占。三家公司的生态图谱已经涵盖了基于数码家电、快消商超、服饰百货、餐饮美食、家装家居的全业态布局，几乎遍布了生活的场景。在线下流量抢占上，都追求百万级的数量，零售通覆盖的天猫小店已达100万家，腾讯京东主导的一日千家的京东便利店也正迈向百万大关，苏宁小店都是自营，虽然扩张速度稍慢却也计划在3年内突破1.5万家，完成美宜佳20年才走完的路。同时，各类生活场景所需接触的业态如便利店、社区生鲜、百货、无人零售等都在投入亿万资本疯狂地抢地盘。

　　第三，快速迭代的跨界新业态探索。我们常见的传统零售业态无非百货、超市、便利店、烟酒店、菜市场、杂货铺等几种，这几年来无人零售、智能货柜、智慧门店、社区生鲜等零售新物种大量涌现，引领者也都是这三家公司。盒马鲜生是阿里巴巴的一号工程，也迅速成为了新零售的“网红”：餐饮+零售的跨界组合，线下为线上提供信用背书和引流，同时承担前置仓功能保证配送时效，线上业务提升效率突破坪效天花板。随之迅速迭代出来的盒小马、盒马菜市、盒马MINI，以及盒马系之外的无人超市“淘咖啡”，综合购物体“亲橙里”，便利店“筷马热食”，精品店“淘宝心选”等等都是对传统业态的升级甚至是颠覆。腾讯系的出新速度也一点也不慢，跨界超市超级物种、鲜食演义、7Fresh，智慧门店“人脸智慧时尚店”，社区生鲜“永辉生活”，无人零售“微型京东便利店”等等。苏宁在新业态的探索也是乐此不疲，苏鲜生、苏宁极物、苏宁小店、红孩子等等。总之，三巨头在新业态的实践，让新物种爆发式出新，让消费者目不暇接。

　　阿里、腾讯、苏宁在新零售领域属于佼佼者，但渗透率来看，新零售发展还处于初步发展阶段，未来空间较大。互联网巨头在运营层面参与实体零售的步伐目前仍以探索性和实验性为主，在未来3-5年，尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。所以，从整个中国零售格局来看，四海八荒百家争鸣的态势短期不会变，但是，在新零售领域，未来格局一定是三家公司平分秋色，形成三足鼎立的势头。

　　首先，新零售的护城河很宽，壁垒很高，一般的玩家短期进不来。要做好新零售至少要跨越三座大山。一是资本，无论是存量的旧城改造，还是增量的新城建设，都需要大量的投入，阿里单在资本上的投资就超过1000亿，腾讯和的苏宁前后投入也有几百亿，没有巨额的资本体量，很难玩转新零售；二是资源禀赋，新零售需要线上线下和物流一体化，借助于大数据和云计算赋能，所以我们看到新零售发起者和主推者是互联网公司，而不是线上零售，阿里和腾讯不用说，苏宁早就实现互联网转型跨越到“云商”算是半个互联网企业，没有这样的背后资源导入，新零售也很难运转；三是基因，传统零售不乏巨头，但是新零售需要互联网的打法，更需要互联网思维，像盒马鲜生这样砸钱建店仓为线上引流的打法，多数传统零售嗤之以鼻。

　　其次，传统企业的转型绕不开阿里和腾讯。互联网冲击下，不少线下零售企业也在不断寻求转型，但是最终都演变成了一场站队游戏，要不姓阿里，要不姓腾讯，当然归根结底还是姓马。这是因为转型需要技术工具，需要人才资金，更需要流量导入和数据赋能，企业要么自赋能，要么他赋能，自赋能太需要时间，苏宁花了近10年时间，他赋能就只能投靠腾讯和阿里了。

　　第三，苏宁的入局已经势不可挡。苏宁通过三次转型实现其对传统零售的改造，第一次转型就是开始做电商“苏宁易购”，第二次转型是从家电类转向母婴、超市、百货、家居、生鲜等全品类，打造“苏宁云商”，第三次转型是进一步转向全品类、全产品、全业态的新零售。在新零售生态模式下，线下和线上必然走向融合，线上资源基本被几家巨头瓜分，那么对于线下的布局就显得尤为重要。作为传统零售商，其核心优势也是线下开店。三年来苏宁不断创新业态场景，打造全场景的零售生活方式体验，陆续推出了“苏宁极物”、“苏鲜生”、“苏宁小店”、“苏宁零售云”等业态，品类也包括家电、3C、超市快消、母婴、家居等，收购万达百货的门店和家乐福都是其深耕线下的零售思维的体现。

　　由此可见，未来几年内当我们谈论新零售的时候，一定绕不开这三巨头，随着先发优势的建立，三家企业的护城河也会越来越宽、越来越深，也期待继互联网出现BAT三巨头后，在零售领域出现ATS的三巨头。